Theoretischer Hintergrund: In der psychologischen Führungsforschung zeigt sich ein Shift von traditionellem Management hin zu progressiveren Führungsmodellen, in denen das Gemeinwohl und die nachhaltige Führung von Mitarbeitenden anstelle des Selbstinteresses von Führungskräften treten. Diese Modelle bewegen sich allerdings weiter im traditionellen Paradigma, dass effektive Führung komplexe Systeme gezielt beeinflussen und auf erwünschte Zielzustände hin ausrichten kann. Fragestellung: Folgt man dem systemischen Ansatz, so können Führungskräfte das organisationale System nicht beeinflussen, sondern lediglich die Relationen seiner Bestandteile und Rahmenbedingungen für Emergenz schaffen. So lässt es sich beispielsweise aus der Theorie komplexer adaptiver Systeme und dem darauf basierenden Complexity Leadership Ansatz ableiten. Wenngleich viele Wissenschaftler*innen hierin Potential effektiver Führung sehen, mangelt es doch an konzeptionellen und psychometrischen Grundlagen sowie empirischer Evidenz für die Effektivität systemischer Führung. Methodik: Wir stellen einen Fremdbeschreibungsfragebogen zur Messung systemischer Führung vor (N ges = 8770) sowie die mit diesem Instrument gewonnenen Ergebnisse verschiedener Feldstudien (k = 28) zu Antezedenzien, Auswirkungen und Randbedingungen systemischer Führung. Wir berücksichtigen auch die inkrementelle Varianzaufklärung über transformationale Führung. Ergebnisse: Das Systemic Leadership Inventory ermöglicht die Einschätzung systemischer Kompetenzen von Führungskräften. Diskussion: Zukünftige Forschung sollte sich mit der Entwickelbarkeit systemischer Führung beschäftigen. Limitationen unseres Forschungsprojekts werden diskutiert.

Der sozioanalytischen Theorie folgend argumentieren wir, dass Machiavellismus nur im Falle einer hohen emotionalen Einflusskompetenz zuträglich für den objektiven Karriereerfolg ist. In den Daten unserer fragebogenbasierten Querschnittsstudie zum jährlichen Bruttoeinkommen mit N = 149 Mitarbeitenden aus der Privatwirtschaft zeigen sich unter Kontrolle von Alter, Geschlecht und Führungsspanne weder signifikante Haupteffekte für Machiavellismus, noch für emotionale Intelligenz, dafür aber ein hypothesenkonformer Interaktionseffekt. Unter Berücksichtigung methodischer Limitationen, die vorrangig an die Messung der beiden die Studie konstituierenden Konstrukte geknüpft sind, werden wissenschaftliche und praktische Implikationen dieses Befunds diskutiert.

Einleitung und Fragestellung Zahlreiche empirische Befunden sprechen für die positiven Effekte authentischer Führung. Wir untersuchen ihre Antezedenzien. Theoretischer Hintergrund Authentische Führung meint Handeln im Einklang mit moralischen Werten. Aus sozialkognitiver Perspektive bezeichnet moralische Identität eine komplexe Wissensstruktur aus moralischen Werten, Zielen und Verhaltensmustern, welche durch Lebenserfahrungen erworben werden. Darin sehen wir eine Basis für authentische Führung (H1). Sich trotz sozialer Opposition für moralische Prinzipien einzusetzen, ist bezeichnend für Mut. Dieser zeigt sich in selbstkongruentem Verhalten trotz negativer Konsequenzen. Dem Identitätsprozessmodell folgend, wird Mut notwendig, wenn Identiätsspannungen Inkongruenz zwischen Selbstkonzept und sozialer Identität hervorrufen. Darin sehen wir ein Aktivierungspotenzial für authentische Führung (H2). Methode Wir befragten N = 70 Führungsdyaden eines Industriekonzerns. Mut (WSCS; Howard et al., 2016) und moralische Identität(MIS; Aquino & Reed, 2002) wurden als Selbsteinschätzung der Führungskräfte erhoben (Altersdurchschnitt: 46 Jahre, 59% ♂). Authentische Führung (ALQ, Walumbwa et al., 2008) erfassten wir als Fremdeinschätzung durch Mitarbeitende (Altersdurchschnitt: 37, 47% ♂). Ergebnisse Moralische Identität und tatsächliches Verhalten müssen scheinbar nicht notwendigerweise übereinstimmen; etwa wenn hohe Kosten für moralisches Verhalten erwartbar sind. Hier setzt sozialer Mut im Arbeitskontext an. Entsprechend wird eine mutig agierende Führungskraft als authentisch wahrgenommen, vor allem, wenn dieses Verhalten mögliche negative soziale Konsequenzen beinhaltet. Diskussion Mutiges Handeln wird durch Persönlichkeit, Selbstwirksamkeit und aktuelle Emotionen geleitet und kann etwa in der Führungskräfteentwicklung gelernt werden. Hier bieten sich narrative Formate an, die die Selbstreflexion fördern. Auch bzgl. der Entwicklung authentischer Führung verweisen erste Befunde auf die Bedeutung der persönlichen Reflexion, z.B. über die eigene Lebensgeschichte.