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Purpose
Although courage has generally been understood as a powerful virtue, research to establish it as a psychological construct is in its infancy. We examined courage in organizations against the backdrop of positive psychology with a design in the Grounded Theory tradition that connects Positive Organizational Behavior and Positive Organizational Scholarship.
Method
The sample consists of organizations that define courage in their mission statement and organizations without such a definition. It includes employees and executives, exploring workplace courage on the macro as well as the micro level. Eleven organizations and 23 participants contributed to the interview study.
Results
Applying Glaser's theoretical coding, specifically the C-family, we propose that courage arises from a decisional conflict in three major domains: the self, social interaction, and performance. It is located on a continuum between apathy and foolhardiness and can take on reactive, proactive, or autonomous forms. Whether and to what extent courage manifests, is a dynamic process contingent upon organizational structure, culture, and communication climate as well as individual cognitiveaffective personality systems.
Limitations
The model depicts the complexity of the phenomenon, rather than details of its individual components. It goes beyond pre-defined categories and prevailing definitions.
Implications
Modern organizations are characterized by volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity (VUCA).
Courage is crucial in such an environment and can be systematically fostered across the whole human
resource management cycle.
Value
The study advances theory building on courage in the workplace and highlights its potential to be
measured, developed and managed for more effective work performance.
Die kognitive Distanzierung von Arbeitsinhalten wahrend der arbeitsfreien Zeit (psychological detachment) stellt einen wichtigen Faktor für Erholung, Wohlbefinden und andauernde
Leistungsfähigkeit von Beschäftigten dar. Die Antezedenzien von mentalem Abschalten nach der Arbeit sind jedoch bisweilen nur unzureichend untersucht worden; dies gilt insbesondere für Variablen im unmittelbaren Arbeitsumfeld von Mitarbeitern. Was können Organisationen tun, um das mentale Abschalten ihrer Mitarbeiter in der Freizeit zu fordern? Basierend auf einer Kombination aus dem Stressor–Detachment Model und der Theorie der Ressourcenerhaltung gehen wir davon aus, dass Servant Leadership als Prädiktor von mentalem Abschalten nach der Arbeit betrachtet werden kann, welches sich wiederum positiv auf freiwilliges Arbeitsengagement (Organizational Citizenship Behavior), auswirkt. Die Hypothesen testen wir mittels Querschnittsdesign mit N = 121 Mitarbeitern eines Technologiekonzerns. Es werden Zeitintervalle zwischen den Erhebungszeitpunkten sowie Fremdbeurteilungen eingesetzt, um das Risiko von Methodenverzerrung zu minimieren. Die Ergebnisse eines Strukturgleichungsmodells zeigen hypothesenkonform, dass mentales Abschalten nach der Arbeit den Zusammenhang zwischen Servant Leadership und freiwilligem Arbeitsengagement teilweise mediiert. Implikationen für die Praxis und Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten werden diskutiert.
This paper makes a contribution to the discussion on microfoundations of dynamic capabilities – actions and interactions in organizations that enable continuous organizational renewal. More specifically, we propose the idea that dynamic capabilities of an organization
are a positive function of corresponding dynamic capabilities of individual and collective actors in the organization. Further, we develop the assumption that not only individual acts of managers but also of individuals and teams without managerial responsibility relate to dynamic capabilities of the organization. Following a holistic view, we also take into consideration empowering working conditions as enhancing factor of this function. To
examine these roots of dynamic capabilities, we use a multi level model of competence provided by Wilkens, Keller and Schmette (2006) that operationalizes the concept of dynamic
capabilities provided by Teece (2007) on a concisely behavioural base. We investigated our hypotheses with a standardized questionnaire in a case study of a German plant engineering company with 112 participants and found first support for our assumptions. Our results show an impact of individual dynamic capabilities on dynamic capabilities of the organization which is mediated by team dynamic capabilities. Psychological and social-structural empowerment moderated this relationship. A case-specific interpretation and implications for future research and practice are discussed.
Einleitung und Fragestellung
Zahlreiche empirische Befunden sprechen für die positiven Effekte authentischer Führung. Wir untersuchen ihre Antezedenzien.
Theoretischer Hintergrund
Authentische Führung meint Handeln im Einklang mit moralischen Werten. Aus sozialkognitiver Perspektive bezeichnet moralische Identität eine komplexe Wissensstruktur aus moralischen Werten, Zielen und Verhaltensmustern, welche durch Lebenserfahrungen erworben werden. Darin sehen wir eine Basis für authentische
Führung (H1). Sich trotz sozialer Opposition für moralische Prinzipien einzusetzen, ist bezeichnend für Mut. Dieser zeigt sich in selbstkongruentem Verhalten trotz negativer
Konsequenzen. Dem Identitätsprozessmodell folgend, wird Mut notwendig, wenn Identiätsspannungen Inkongruenz zwischen Selbstkonzept und sozialer Identität hervorrufen. Darin sehen wir ein Aktivierungspotenzial für authentische Führung (H2).
Methode
Wir befragten N = 70 Führungsdyaden eines Industriekonzerns. Mut (WSCS; Howard et al., 2016) und moralische Identität(MIS; Aquino & Reed, 2002) wurden als Selbsteinschätzung der Führungskräfte erhoben (Altersdurchschnitt: 46 Jahre, 59% ♂). Authentische Führung (ALQ, Walumbwa et al., 2008) erfassten wir als Fremdeinschätzung durch Mitarbeitende (Altersdurchschnitt: 37, 47% ♂).
Ergebnisse
Moralische Identität und tatsächliches Verhalten müssen scheinbar nicht notwendigerweise übereinstimmen; etwa wenn hohe Kosten für moralisches Verhalten erwartbar sind. Hier setzt sozialer Mut im Arbeitskontext an. Entsprechend
wird eine mutig agierende Führungskraft als authentisch wahrgenommen, vor allem, wenn dieses Verhalten mögliche negative soziale Konsequenzen beinhaltet.
Diskussion
Mutiges Handeln wird durch Persönlichkeit, Selbstwirksamkeit und aktuelle Emotionen geleitet und kann etwa in der Führungskräfteentwicklung gelernt werden.
Hier bieten sich narrative Formate an, die die Selbstreflexion fördern. Auch bzgl. der Entwicklung authentischer Führung verweisen erste Befunde auf die Bedeutung der persönlichen Reflexion, z.B. über die eigene Lebensgeschichte.
Einleitung und Fragestellung:
Abusive Supervision wird mit willentlicher Leistungszurückhaltung, verringerter Motivation, erhöhtem Stresserleben, psychosomatischen Beschwerden und Burnout bei Mitarbeitenden assoziiert. Angesichts der hohen Prävalenz destruktiver Führung bleibt bislang die Frage offen, welche
protektiven Ressourcen die genannten Zusammenhänge abpuffern.
Theoretischer Hintergrund:
Abusive Supervision bezieht sich auf das Ausmaß der feindseligen verbalen und nonverbalen Verhaltensweisen einer Führungskraft. Basierend auf dem Anforderungs- Ressourcen- Modell gehen wir davon aus, dass sich personale Ressourcen, die Mitarbeitende in der arbeitsfreien Zeit aufbauen, positiv auf den negativen Effekt zwischen destruktiver Führung und Mitarbeitergesundheit auswirken. Wir fokussieren hier die generalisierte Selbstwirksamkeitserwartung, die sich im Sinne der sozialkognitiven Theorie und zahlreichen empirischen Befunden als gesundheitsrelevante Ressource im
Umgang mit domänenübergreifenden Belastungen herausgestellt hat. Diese sollte durch Bewältigungserfahrung in der arbeitsfreien Zeit gefördert werden. Bewältigungserfahrung in der Freizeit bedeutet die Gelegenheit des Erlebens von Kompetenz und Fachwissen.
Methode:
Die Moderatoranalyse wurde im Rahmen einer Querschnittsbefragung einer anfallenden Stichprobe mit N = 305 Personen getestet. Die Variablen wurden mit der Abusive Supervision Scale (Tepper, 2000), dem REQ (Sonnentag & Fritz, 2007), und der Subskala emotionale Erschöpfung des MBI (Büssing & Perrar, 1992) gemessen.
Ergebnisse:
In dieser Studie zeigen „Mastery Experiences“ einen hypothesenkonformen Puffereffekt, nicht jedoch die anderen Erholungsstrategien, die auch mit getestet wurden. Es zeigt sich also die Tendenz, dass sich Mitarbeitende durch das Erlernen neuer Kompetenzen und den Aufbau von Selbstwirksamkeit vor den gesundheitsschädlichen Auswirkungen destruktiver Führung schützen können. Das
Korrelationsmuster deutet aber vrmtl. auch problematische Aspekte dieser Erholungsstrategie an.
Diskussion:
Limitierend muss erwähnt werden, dass wir die vermutete vermittelnde Variable Selbstwirksamkeit nicht explizit gemessen haben, und dass zukünftige Untersuchungen den Effekt in Form einer mediierten Moderation replizieren müssen.
Purpose
Although the systemic approach to the leadership concept seems to fit well into our modern complex and dynamic work environment, only little research has been conducted to define and assess systemic leadership. In this study we therefore developed and assessed criterion validity of the
multidimensional systemic leadership inventory (SLI, Sülzenbrück & Externbrink, 2017).
Methodology
We conducted two cross-sectional survey among managers and employees of various organizations (N = 143 and N = 150).
Results
We found a robust five-factor structure of the SLI, comprising systemic thinking, self-knowledge, solution-oriented communication, creating meaning and delegation. Regarding criterion validity, a significant positive correlation of systemic leadership was found with affective commitment, while a significant negative correlation with emotional strain in occupational contexts occurred. These overall positive outcomes for employees were not undermined by negative personality traits of the employee (Machiavellianism), while strong growth need strength further enhanced positive effects on affective commitment.
Limitations
Since all variables were measured as self-reports, common method variance could limit our findings.
Practical Implications
Systemic leadership is a very promising new approach for leaders to ensure committed and less strained employees.
Value
Systemic leadership, especially in terms of a leaders’ understanding of organizational and private systems influencing work behaviour of all members of an organization, is a promising novel leadership model suitable to address challenges of complex and dynamic work environments.
Eine der ersten Informationen, die man von seinem Gegenüber wahrnehmen kann, ist meist das äußere Erscheinungsbild. Wird dies als attraktiv bewertet, wirkt es sich in vielen Lebensbereichen, wie auch im beruflichen Umfeld, vorteilhaft aus (Willis & Todorov, 2006; Marlowe et al., 1996; Langlois et al., 2000; Frieze et al., 1991). Im Rahmen der Bachelor-Thesis wurde der Einfluss physischer Attraktivität in Bezug
auf das Fehlverhalten von Mitarbeitenden in Form einer Vignettenstudie untersucht. Es wurden die folgenden Forschungsfragen formuliert: Werden attraktive Mitarbeitende trotz eines gezeigten Fehlverhaltens als vertrauenswürdiger eingeschätzt als unattraktive Mitarbeitende? Wird eine Bestrafung in Form einer Abmahnung und einer Kündigung bei unattraktiven Mitarbeitenden für angemessener gehalten als bei attraktiven Mitarbeitenden? Es wurde vermutet, dass sich auch hier die physische Attraktivität positiv auswirken kann.
Die postulierten Hypothesen wurden mit einem Stichprobenumfang von N = 679 im Between-Subjects Design eines Online-Experiments untersucht. Insgesamt gab es vier Vignetten, die sich in der Attraktivität einer dargestellten Mitarbeiterin und der Art des kontraproduktiven Arbeitsverhaltens unterschieden. Die Datenanalyse zeigte eine signifikante Interaktion zwischen der physischen Attraktivität und der Art des kontraproduktiven Arbeitsverhaltens auf, F(1,675) = 4.02, p = .046, η² = .01. Im Falle eines interpersonal schädigenden Arbeitsverhaltens wurde eine Kündigung bei der attraktiven Mitarbeiterin als angemessener bewertet. Im Falle eines organisationalschädigenden Arbeitsverhaltens hingegen wurde eine Kündigung bei der unattraktiven Mitarbeiterin als angemessener bewertet. Aus diesen Forschungsergebnissen wurden praktische Implikationen, wie zum Beispiel die Sensibilisierung für derartige Einflüsse durch Schulungen, abgeleitet. Auch Ansätze für zukünftige Forschungen, wie die Variation im Geschlecht der Stimulusperson, wurden vorgeschlagen.